LEAN – Kontinuerlig forbedring – Sunn fornuft, satt i system

Kontinuerlig forbedring er en organisasjons-filosofi med røtter fra den japanske bilprodusenten Toyota og deres organisering av kvalitetsarbeid. Toyota leverte stabile produkter og fortjeneste i en tid der majoriteten av bilprodusenter slet, som i tur ledet til at interessen for kontinuerlig-forbedringsmetodikk tiltok utenfor Toyota og Japan.

Toyotas produksjonssystem ble studert som en del av et forskningsprogram på MIT, og ut av dette kom boken «The Machine That changed The World» (Womack, Jones, Roos) i 1991. Dette var første gang betegnelsen Lean ble benyttet for å beskrive Toyotas filosofi og tilnærming til forbedringsarbeid.

Medarbeidere og ledere må sammen drive strukturert og kontinuerlig forbedringsarbeid. For å hjelpe i arbeidet benyttes forskjellige verktøy og teknikker som lar oss få oversikt over prosesser, identifisere kilder til verdiskapning og sløsing og prioritere hvor og hvilke tiltak vi skal sette i gang – dette kommer vi tilbake til litt lengre ned på siden.

Det aller viktigste i kontinuerlig forbedringsarbeid er ikke teknikkene, men viljen til å forbedre. Derfor er et av de viktigste prinsippene  i kontinuerlig forbedring er respekt for individet. Dette er for eksempel å benytte riktig kompetanse til rett tid. Vi må også ha tillit til at det rette nivået løser de riktige utfordringene, noe som kan bety at det må delegeres ansvar og myndighet.

Ledere må tilrettelegge for en kultur der utfordringer og muligheter blir synliggjort. Videre må lederne ha et fokus på kontinuerlig forbedring som er både løpende og langsiktig.

Medarbeidere og ledere må sammen drive strukturert og målrettet med kontinuerlig forbedring.

Kontinuerlig forbedring har som utgangspunkt å skape flyt og eliminere sløsing. Målet er å redusere ledetid (ledetid: tiden fra en kunde plasserer en bestilling og til bestillingen er levert kunden). Ved å fjerne sløsing vil vi kunne øke andelen verdiskapende arbeid i en prosess, der vi forstår verdiskapende andel som motsatsen til sløsing.

Sløsing, eller Muda på Japansk, forekommer i alle virksomheter. Lean tar utgangspunkt i 8 sløsingsformer. Internt i virksomheten vil de åtte sløsingsformene påvirke vår ressursbruk og kvalitet ved produksjon av den tjenesten eller det produktet vi leverer.

Vi kan også se sløsing fra en kunde eller brukers ståsted ved å ta utgangspunkt i at sløsing er de aktiviteter vi utfører, som ikke tilfører produktet eller tjenesten en merverdi.

Enda enklere sagt er verdiskapende arbeid det en kunde er villig til å betale for, mens sløsing er noe kunden ikke er villig til å betale for.

Hvordan vet vi hvor vi skal begynne for å fjerne sløsing og øke verdi? Man kan kanskje ha en formening om hvor det er utfordringer i en prosess vi har, og ofte er nok dette rett. De som jobber med en oppgave i det daglige er trolig også de som vet hvor skoen trykker.

Kritiske tilbakemeldinger fra kunder, eller frustrasjon fra medarbeidere kan være resultatet av sløsing og dårlig flyt i hverdagen.

1. Overproduksjon: Produsere i forkant av et behov, som leder til at man produserer for lager. Å eliminere denne sløsingsformen et utgangspunktet for JIT. Overproduksjon kan lede til de fleste andre sløsingsformene.
2. Venting: Vente på oppgaver, eller å vente på å kunne sende en oppgave videre. Ofte skyldes dette at oppgaven er havnet i en kø.
3. Transport: Transportere varer eller tjenester som ikke er nødvendig for å fullføre prosessen. Sløsingen regnes som effekten dette gir på produktet, eller ekstrakostnaden det medfører.
4. Over-prosessering: Behandle produkter på ny grunnet feil tidligere i prosessen, se også omarbeid, eller vel så viktig, å jobbe mer med et produkt enn det som er nødvendig eller forventes.
5. Lager: Varer i arbeid som ikke det ikke jobbes med, eller varer som produserer til lager (resultat av overproduksjon)
6. Omarbeid: Når tjenesten eller produktet ikke møter kvalitetsterskler og vi må bearbeide det for å kunne tilby det ut representerer dette en sløsingsform. Et av flytoptimaliseringens mål er å produsere og levere riktig første gang.
7. Bevegelse: Unødvendig forflytning av mennesker og materiell for å kunne ferdigstill det vi produserer. Uhensiktsmessige bevegelser som påvirker ergonomi og som kan gi unødig slitasje på medarbeidere (eller utstyr).
8. Kompetanse: Opprinnelig var det de syv foregående sløsingsformene som var fokuset i Lean. I nyere tid er kompetanse ført opp som den åttende sløsingsform. Kompetanse som kilde til sløsing er når vi ikke utnytter medarbeidernes kunnskap på en god måte. Være seg at man blir satt til å løse oppgaver man ikke har forutsetning for å beherske, men kanskje verre når vi ikke får bidratt og delt av vår kunnskap til det beste for oppgaveløsningen.

Et lederverktøy i Lean er da å gå i Gemba. Gemba betyr å gå dit verdiskapning skjer, altså å observere og se hva som faktisk skjer, som et utgangspunkt for forbedringsarbeidet. Se, høre, notere og ta med inntrykk og tilbakemeldinger er målet.

Et annet verktøy og et godt utgangspunkt for systematisk forbedringsarbeidet er en verdistrømsanalyse. Når vi gjennomfører en verdistrømsanalyse lar vi medarbeiderne som jobber i en prosess, eller den delen av en prosess vi ønsker å se på, bryte denne ned for å kunne få oversikt. Det må være tilstrekkelig antall deltagere til å få et så komplett bildet som mulig, men ikke så mange at deltagerne kan bli passive. Tre til ti deltagere er passende

Verdistrømsanalysen egner seg til å gjennomføres som en workshop og det må settes av tilstrekkelig tid for å kunne gjennomføre den. Deltagerne vil ofte ha behov for en innledning og opplæring i hva og hvordan de skal gjennomføre oppgaven. Avhengig av kompleksitet og antall steg i prosessen man ser på så vil 2-3 timer være minimum og man kan også se for seg å bruke en dag eller mer.

Nødvendig utstyr er tusjer og post-its, samt gråpapir eller annet man kan tegne og klistre opp på veggen. På gråpapiret tegner vi opp syv svømmebaner som hver representerer utgreiing av aktivitetsstegene.

Vi tar utgangspunkt i oppgavens aktiviteter og ser på hvor vi løser aktiviteten, hva som setter i gang aktiviteten, om det finnes en rutine eller sjekkliste for aktiviteten, hvem som utfører aktiviteten, hvor mye tid aktiviteten tar, om det er noe ventetid og hvor ofte vi må korrigere outputen av aktivitetssteget.

Når man har gjennomført en verdistrømsanalyse har man ofte et utgangspunkt for å identifisere problemer som gir sløsing, være seg om det er ventetid, feilkilder, kompleks organisering og så videre. Dersom man i en gruppe er uenig i om prosessen er beskrevet riktig så er dette i seg selv en indikator på at prosessen ikke er optimal og vil kunne peke ut steg med forbedringspotensialer.

Thomas Hagen

Epost: Thomas.Hagen@dss.dep.no
Telefon: 49817

Lenker til ressurser